李寧的轉(zhuǎn)型困境
作者： 發(fā)布日期:2019-09-27
隨著海爾、蘇寧、美的等企業(yè)的轉(zhuǎn)型成效初顯，作為中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌代表的李寧卻在這場(chǎng)轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)戰(zhàn)中迷失了。企業(yè)的轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)在市場(chǎng)上，如果可以在市場(chǎng)上取得成長(zhǎng)和有效的業(yè)績(jī)，轉(zhuǎn)型就可以界定為成功。然而，從2010年啟動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開(kāi)始，李寧的業(yè)績(jī)便開(kāi)始一路下滑，并且在2012－2014年之間，連續(xù)三年出現(xiàn)虧損，累計(jì)超過(guò)31億元。為何同樣面臨著高度不確定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，李寧公司的變革成效卻與海爾、蘇寧、美的等企業(yè)相距甚遠(yuǎn)，為轉(zhuǎn)型承擔(dān)的陣痛期更長(zhǎng)？當(dāng)“互聯(lián)網(wǎng)+”已從概念開(kāi)始到落地，回頭再審視李寧的轉(zhuǎn)型之殤，我們更能揭示李寧轉(zhuǎn)型問(wèn)題之所在，從而為處在轉(zhuǎn)型之中的中國(guó)企業(yè)提供啟迪與借鑒。
轉(zhuǎn)型的迷失
企業(yè)并不是為了轉(zhuǎn)型而做轉(zhuǎn)型的，在決定轉(zhuǎn)型之前，一定是界定了市場(chǎng)的變化，做出了戰(zhàn)略的選擇。李寧正是洞悉到了中國(guó)體育用品行業(yè)的快速變化，消費(fèi)者的個(gè)性需求更加突出，才推出了以品牌和渠道變革為核心的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。作為國(guó)內(nèi)體育品牌的先行者，李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在其背后代表的是中國(guó)企業(yè)正在由成本致勝轉(zhuǎn)向品牌致勝、由低端競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向高端經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)。然而，看似富有前瞻性的轉(zhuǎn)型卻逐漸陷入迷失的泥淖。
迷失一：品牌定位失誤與多品牌戰(zhàn)略
李寧的品牌定位長(zhǎng)期處在一個(gè)比較尷尬的地位，到底是專注于體育品牌還是專注于時(shí)尚品牌，李寧一直在這兩者之間徘徊。長(zhǎng)期的品牌定位不清帶來(lái)的不僅僅是顧客的流失，更為嚴(yán)重的是資源的分散。轉(zhuǎn)型的核心其實(shí)是效率，而資源的分散恰恰帶來(lái)的是經(jīng)營(yíng)效率的下降。
與品牌定位失誤相比，李寧的多品牌戰(zhàn)略也是李寧深陷轉(zhuǎn)型泥淖的重要原因。“定位之父”特勞特在《定位》一書(shū)中說(shuō)過(guò)：“品牌就是某個(gè)品類的代表或者說(shuō)是代表某個(gè)品類的名字。建立品牌就是要實(shí)現(xiàn)品牌對(duì)某個(gè)品類的主導(dǎo)，成為某個(gè)品類的第一。當(dāng)消費(fèi)者一想到要消費(fèi)某個(gè)品類時(shí)，立即想到這個(gè)品牌”。對(duì)于占據(jù)市場(chǎng)份額的領(lǐng)先者來(lái)說(shuō)，多品牌戰(zhàn)略無(wú)疑是一種成功的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。舉個(gè)例子，在中國(guó)市場(chǎng)上，寶潔的多品牌戰(zhàn)略就非常成功。以寶潔公司的洗發(fā)水為例，其旗下就有飄柔、潘婷、海飛絲、伊卡璐、玉蘭油、沙宣6個(gè)品牌。值得注意的是，1989年寶潔公司才在中國(guó)推出洗發(fā)護(hù)發(fā)二合一品牌飄柔，四年之后才推出了另一品牌潘婷。但是那個(gè)時(shí)候，飄柔的知名度、消費(fèi)者使用率、分銷率等各項(xiàng)市場(chǎng)指標(biāo)已經(jīng)躍居第一。
營(yíng)銷的本質(zhì)是爭(zhēng)第一，搶唯一。在推出第二個(gè)品牌之前，首先要確保核心品牌已經(jīng)主導(dǎo)了市場(chǎng)，而這恰恰是李寧在轉(zhuǎn)型時(shí)違背的營(yíng)銷準(zhǔn)則。2014年李寧的營(yíng)業(yè)收入為67億元人民幣，安踏的營(yíng)業(yè)收入為87.2億元人民幣，李寧的收入主要來(lái)自于五個(gè)品牌（李寧、樂(lè)途、紅雙喜、凱勝、艾高），而安踏的絕大部分收入只來(lái)自于安踏一個(gè)品牌。再來(lái)看兩個(gè)品牌的凈利潤(rùn)率：李寧的凈利潤(rùn)率（-11.7%）遠(yuǎn)不及安踏的凈利潤(rùn)率（19.1%）。
一個(gè)品牌是否強(qiáng)大，最好的詮釋并非其銷售額，而是凈利潤(rùn)率。從這一點(diǎn)看，李寧的多品牌戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型迷失是有著極大的關(guān)聯(lián)的。
迷失二：重戰(zhàn)略，輕執(zhí)行
如果說(shuō)戰(zhàn)略是宏觀層面的部署，那么只有落地執(zhí)行才能保證戰(zhàn)略實(shí)施的成功。在李寧的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，并非沒(méi)有好的戰(zhàn)略，從最初的品牌重塑戰(zhàn)略和渠道戰(zhàn)略再到目前的聚焦戰(zhàn)略，可以說(shuō)李寧的每一步戰(zhàn)略都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，問(wèn)題的關(guān)鍵就在于在執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。從李寧轉(zhuǎn)型的效果來(lái)看，戰(zhàn)略正確并不能保證企業(yè)的成功，成功的企業(yè)一定是戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。
在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，衡量執(zhí)行是否成功主要有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，用正確的人。企業(yè)的增長(zhǎng)及其復(fù)雜性之間有一定的落差，要讓“對(duì)”的人的增長(zhǎng)速度超過(guò)復(fù)雜性的增長(zhǎng)速度，這也是企業(yè)管理面對(duì)的挑戰(zhàn)。反觀李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最為人詬病的一點(diǎn)就是其用人戰(zhàn)略，從公司副總裁兼首席產(chǎn)品官徐懋淳辭職開(kāi)始到去年推動(dòng)李寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行政總裁金珍君的離開(kāi)，李寧的高管出走問(wèn)題就一直未能得到有效解決，公司的CEO職位更是長(zhǎng)期空缺，而這些人正是李寧轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推動(dòng)與執(zhí)行者。除了高管離職問(wèn)題外，公司內(nèi)部的官僚氣息也極大影響了政策的執(zhí)行效率，從而讓公司在轉(zhuǎn)型時(shí)背上了巨大的包袱；第二，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的能力。一塊石頭在平地上只是一個(gè)死物，而從懸崖上掉下時(shí)，可以爆發(fā)強(qiáng)大的能力。這就是集勢(shì)，把資源協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)在戰(zhàn)略上，從上到下一個(gè)方向，能達(dá)到事半功倍的效果。在轉(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中，公司執(zhí)行效率低下的問(wèn)題始終懸而未決，很多戰(zhàn)略執(zhí)行都沒(méi)有超過(guò)一年；第三，多方位的溝通。李寧迎合90后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之所以失敗，問(wèn)題就在于他僅僅貼了張“追求時(shí)尚”的標(biāo)簽，并沒(méi)有針對(duì)90后采取多方位的溝通策略，自然無(wú)法得到90后的支持。
迷失三：產(chǎn)品價(jià)格定位的失誤
李寧為了拉近與國(guó)際品牌的距離，在轉(zhuǎn)型期間一直推行“田忌賽馬”的錯(cuò)位價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略，即其產(chǎn)品價(jià)格與國(guó)際巨頭耐克和阿迪達(dá)斯相差不遠(yuǎn)，但是比安踏、匹克等國(guó)內(nèi)品牌要高出50%左右，而要維持這一價(jià)格定位，李寧的成本就要比安踏、匹克等國(guó)內(nèi)企業(yè)高很多。事實(shí)上，我們可以觀察到，在成熟的經(jīng)濟(jì)體中，幾乎所有行業(yè)品牌分布都是“金字塔”型的，小部分人購(gòu)買高端產(chǎn)品，普羅大眾基于性價(jià)比選擇品牌，回歸消費(fèi)基礎(chǔ)訴求。未來(lái)的消費(fèi)態(tài)勢(shì)正逐漸進(jìn)入消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，消費(fèi)者的消費(fèi)需求會(huì)更加理性，李寧的這種錯(cuò)位定價(jià)策略正在逐步失去效用。而為了進(jìn)軍智能穿戴領(lǐng)域，李寧近期與小米合作推出的兩款智能跑鞋烈駿和赤兔，其定價(jià)分別為399元和199元，這明顯要比其原來(lái)的產(chǎn)品價(jià)格低很多，而事實(shí)上耐克和阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌已經(jīng)在智能穿戴領(lǐng)域深耕多年，李寧用來(lái)抓住年輕消費(fèi)者在數(shù)字和運(yùn)動(dòng)相結(jié)合方面需求的低價(jià)策略能否取得成功還要看其實(shí)際的執(zhí)行效果。綜觀李寧的產(chǎn)品定價(jià)，不管是錯(cuò)位的定價(jià)策略，還是目前為迎合年輕消費(fèi)者采取的低價(jià)策略，從背后反映出李寧公司目前并沒(méi)有一個(gè)完整價(jià)格戰(zhàn)略體系，這也是導(dǎo)致其價(jià)格定位失誤的關(guān)鍵。
轉(zhuǎn)型之殤及啟示
一方面源于行業(yè)自身發(fā)展的影響，一方面源于市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展的影響，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的影響，以及消費(fèi)者認(rèn)知發(fā)展的影響都在倒逼著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，成功必然屬于那些主動(dòng)求變的企業(yè)。雖然李寧的轉(zhuǎn)型步履維艱，但其自我救贖的成效已逐步顯現(xiàn)。李寧的轉(zhuǎn)型之殤就在于在錯(cuò)誤地預(yù)估市場(chǎng)的前提下，盲目地推行其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。如果不及時(shí)調(diào)整的話，無(wú)疑很難與這種主動(dòng)求變的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)相兼容。
首先，要明確自己的品牌定位。那些取得成功的運(yùn)動(dòng)品牌，都有清晰的定位，比如耐克主要定位于籃球領(lǐng)域，阿迪達(dá)斯主要定位于足球領(lǐng)域。雖然目前李寧牌的營(yíng)業(yè)收入占到了其總營(yíng)業(yè)收入的80%以上，但是其多品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致的戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，兵力分散以及品牌勢(shì)能下滑的問(wèn)題依然存在。令人欣喜的是公司創(chuàng)始人李寧先生最近一直在強(qiáng)調(diào)，李寧品牌是公司的核心，主要的資源要集中于此，這也為未來(lái)李寧品牌的成長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
其次，對(duì)于處在轉(zhuǎn)型期的李寧來(lái)說(shuō)，如何構(gòu)建一支富有執(zhí)行效率的團(tuán)隊(duì)，從而讓團(tuán)隊(duì)利益更緊密地捆綁在一起，以對(duì)抗組織轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)是極其重要的。組織轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)就是人的問(wèn)題，特別是人的執(zhí)行問(wèn)題，無(wú)論企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中多么艱難，組織的高層都應(yīng)該與員工及顧客保持多方位的溝通，以保證轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的問(wèn)題及時(shí)得以解決。另外，互聯(lián)網(wǎng)下的這場(chǎng)轉(zhuǎn)型和變化對(duì)組織本身也提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的官僚式組織結(jié)構(gòu)效率低下，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)和顧客的要求反應(yīng)緩慢，扁平化、柔性化和開(kāi)放型的組織結(jié)構(gòu)是未來(lái)組織發(fā)展的新形態(tài)。從這個(gè)角度來(lái)看，李寧在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中也要適時(shí)推動(dòng)其組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
最后，重新回歸組織效率和顧客價(jià)值。李寧的高庫(kù)存問(wèn)題一直是懸在其頭頂?shù)囊话堰_(dá)摩克利斯之劍，然而破解這一問(wèn)題的關(guān)鍵還是在于組織的效率和顧客的價(jià)值。雖然李寧正逐步實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的批發(fā)模式向現(xiàn)在的以零售為主導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變，但在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中難免會(huì)在品牌商、零售商等環(huán)節(jié)產(chǎn)生大量的冗余，組織的資源更多的是消耗在這些冗余之上，同時(shí)由于原有組織的結(jié)構(gòu)本身不容易被打破，決策者往往離市場(chǎng)和顧客很遠(yuǎn)，低效的庫(kù)存管理決策有可能本身就不符合顧客或者市場(chǎng)的要求。所以，如果李寧未來(lái)的轉(zhuǎn)型能夠在組織效率上做出改善，回歸到零售的本質(zhì)，可以相信，高庫(kù)存問(wèn)題也會(huì)逐漸得到解決。
另外，扁平化、柔性化的組織結(jié)構(gòu)客觀上也要求企業(yè)內(nèi)部組織獨(dú)立完整地面對(duì)顧客，獲取顧客的滿意，這對(duì)組織變革提出很高的要求。換個(gè)角度說(shuō)，組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地向顧客做出反應(yīng)，重新回歸到顧客價(jià)值層面。在轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客的價(jià)值不但不能夠被削弱反而更應(yīng)該被加強(qiáng)。時(shí)下，以小米、華為、魅族為代表的企業(yè)逐漸衍生出了一種“粉絲經(jīng)濟(jì)”，其背后的邏輯其實(shí)正是對(duì)顧客價(jià)值的重新拾起，而作為中國(guó)體育品牌代表的李寧更應(yīng)該在這一方面做出表率。
總而言之，李寧的轉(zhuǎn)型之殤重新印證了一個(gè)道理：過(guò)去成功的模式，可能會(huì)成為未來(lái)前進(jìn)的桎梏。在愈演愈烈的轉(zhuǎn)型浪潮中，企業(yè)能否成為浪尖的弄潮兒取決于自己的轉(zhuǎn)型定位是否精準(zhǔn)，組織的效率是否得以改善以及對(duì)顧客價(jià)值的重新回歸。
（來(lái)源：企業(yè)管理雜志）
轉(zhuǎn)型的迷失
企業(yè)并不是為了轉(zhuǎn)型而做轉(zhuǎn)型的，在決定轉(zhuǎn)型之前，一定是界定了市場(chǎng)的變化，做出了戰(zhàn)略的選擇。李寧正是洞悉到了中國(guó)體育用品行業(yè)的快速變化，消費(fèi)者的個(gè)性需求更加突出，才推出了以品牌和渠道變革為核心的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。作為國(guó)內(nèi)體育品牌的先行者，李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在其背后代表的是中國(guó)企業(yè)正在由成本致勝轉(zhuǎn)向品牌致勝、由低端競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向高端經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)。然而，看似富有前瞻性的轉(zhuǎn)型卻逐漸陷入迷失的泥淖。
迷失一：品牌定位失誤與多品牌戰(zhàn)略
李寧的品牌定位長(zhǎng)期處在一個(gè)比較尷尬的地位，到底是專注于體育品牌還是專注于時(shí)尚品牌，李寧一直在這兩者之間徘徊。長(zhǎng)期的品牌定位不清帶來(lái)的不僅僅是顧客的流失，更為嚴(yán)重的是資源的分散。轉(zhuǎn)型的核心其實(shí)是效率，而資源的分散恰恰帶來(lái)的是經(jīng)營(yíng)效率的下降。
與品牌定位失誤相比，李寧的多品牌戰(zhàn)略也是李寧深陷轉(zhuǎn)型泥淖的重要原因。“定位之父”特勞特在《定位》一書(shū)中說(shuō)過(guò)：“品牌就是某個(gè)品類的代表或者說(shuō)是代表某個(gè)品類的名字。建立品牌就是要實(shí)現(xiàn)品牌對(duì)某個(gè)品類的主導(dǎo)，成為某個(gè)品類的第一。當(dāng)消費(fèi)者一想到要消費(fèi)某個(gè)品類時(shí)，立即想到這個(gè)品牌”。對(duì)于占據(jù)市場(chǎng)份額的領(lǐng)先者來(lái)說(shuō)，多品牌戰(zhàn)略無(wú)疑是一種成功的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。舉個(gè)例子，在中國(guó)市場(chǎng)上，寶潔的多品牌戰(zhàn)略就非常成功。以寶潔公司的洗發(fā)水為例，其旗下就有飄柔、潘婷、海飛絲、伊卡璐、玉蘭油、沙宣6個(gè)品牌。值得注意的是，1989年寶潔公司才在中國(guó)推出洗發(fā)護(hù)發(fā)二合一品牌飄柔，四年之后才推出了另一品牌潘婷。但是那個(gè)時(shí)候，飄柔的知名度、消費(fèi)者使用率、分銷率等各項(xiàng)市場(chǎng)指標(biāo)已經(jīng)躍居第一。
營(yíng)銷的本質(zhì)是爭(zhēng)第一，搶唯一。在推出第二個(gè)品牌之前，首先要確保核心品牌已經(jīng)主導(dǎo)了市場(chǎng)，而這恰恰是李寧在轉(zhuǎn)型時(shí)違背的營(yíng)銷準(zhǔn)則。2014年李寧的營(yíng)業(yè)收入為67億元人民幣，安踏的營(yíng)業(yè)收入為87.2億元人民幣，李寧的收入主要來(lái)自于五個(gè)品牌（李寧、樂(lè)途、紅雙喜、凱勝、艾高），而安踏的絕大部分收入只來(lái)自于安踏一個(gè)品牌。再來(lái)看兩個(gè)品牌的凈利潤(rùn)率：李寧的凈利潤(rùn)率（-11.7%）遠(yuǎn)不及安踏的凈利潤(rùn)率（19.1%）。
一個(gè)品牌是否強(qiáng)大，最好的詮釋并非其銷售額，而是凈利潤(rùn)率。從這一點(diǎn)看，李寧的多品牌戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型迷失是有著極大的關(guān)聯(lián)的。
迷失二：重戰(zhàn)略，輕執(zhí)行
如果說(shuō)戰(zhàn)略是宏觀層面的部署，那么只有落地執(zhí)行才能保證戰(zhàn)略實(shí)施的成功。在李寧的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，并非沒(méi)有好的戰(zhàn)略，從最初的品牌重塑戰(zhàn)略和渠道戰(zhàn)略再到目前的聚焦戰(zhàn)略，可以說(shuō)李寧的每一步戰(zhàn)略都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，問(wèn)題的關(guān)鍵就在于在執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。從李寧轉(zhuǎn)型的效果來(lái)看，戰(zhàn)略正確并不能保證企業(yè)的成功，成功的企業(yè)一定是戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。
在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，衡量執(zhí)行是否成功主要有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，用正確的人。企業(yè)的增長(zhǎng)及其復(fù)雜性之間有一定的落差，要讓“對(duì)”的人的增長(zhǎng)速度超過(guò)復(fù)雜性的增長(zhǎng)速度，這也是企業(yè)管理面對(duì)的挑戰(zhàn)。反觀李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最為人詬病的一點(diǎn)就是其用人戰(zhàn)略，從公司副總裁兼首席產(chǎn)品官徐懋淳辭職開(kāi)始到去年推動(dòng)李寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行政總裁金珍君的離開(kāi)，李寧的高管出走問(wèn)題就一直未能得到有效解決，公司的CEO職位更是長(zhǎng)期空缺，而這些人正是李寧轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推動(dòng)與執(zhí)行者。除了高管離職問(wèn)題外，公司內(nèi)部的官僚氣息也極大影響了政策的執(zhí)行效率，從而讓公司在轉(zhuǎn)型時(shí)背上了巨大的包袱；第二，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的能力。一塊石頭在平地上只是一個(gè)死物，而從懸崖上掉下時(shí)，可以爆發(fā)強(qiáng)大的能力。這就是集勢(shì)，把資源協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)在戰(zhàn)略上，從上到下一個(gè)方向，能達(dá)到事半功倍的效果。在轉(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中，公司執(zhí)行效率低下的問(wèn)題始終懸而未決，很多戰(zhàn)略執(zhí)行都沒(méi)有超過(guò)一年；第三，多方位的溝通。李寧迎合90后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之所以失敗，問(wèn)題就在于他僅僅貼了張“追求時(shí)尚”的標(biāo)簽，并沒(méi)有針對(duì)90后采取多方位的溝通策略，自然無(wú)法得到90后的支持。
迷失三：產(chǎn)品價(jià)格定位的失誤
李寧為了拉近與國(guó)際品牌的距離，在轉(zhuǎn)型期間一直推行“田忌賽馬”的錯(cuò)位價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略，即其產(chǎn)品價(jià)格與國(guó)際巨頭耐克和阿迪達(dá)斯相差不遠(yuǎn)，但是比安踏、匹克等國(guó)內(nèi)品牌要高出50%左右，而要維持這一價(jià)格定位，李寧的成本就要比安踏、匹克等國(guó)內(nèi)企業(yè)高很多。事實(shí)上，我們可以觀察到，在成熟的經(jīng)濟(jì)體中，幾乎所有行業(yè)品牌分布都是“金字塔”型的，小部分人購(gòu)買高端產(chǎn)品，普羅大眾基于性價(jià)比選擇品牌，回歸消費(fèi)基礎(chǔ)訴求。未來(lái)的消費(fèi)態(tài)勢(shì)正逐漸進(jìn)入消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，消費(fèi)者的消費(fèi)需求會(huì)更加理性，李寧的這種錯(cuò)位定價(jià)策略正在逐步失去效用。而為了進(jìn)軍智能穿戴領(lǐng)域，李寧近期與小米合作推出的兩款智能跑鞋烈駿和赤兔，其定價(jià)分別為399元和199元，這明顯要比其原來(lái)的產(chǎn)品價(jià)格低很多，而事實(shí)上耐克和阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌已經(jīng)在智能穿戴領(lǐng)域深耕多年，李寧用來(lái)抓住年輕消費(fèi)者在數(shù)字和運(yùn)動(dòng)相結(jié)合方面需求的低價(jià)策略能否取得成功還要看其實(shí)際的執(zhí)行效果。綜觀李寧的產(chǎn)品定價(jià)，不管是錯(cuò)位的定價(jià)策略，還是目前為迎合年輕消費(fèi)者采取的低價(jià)策略，從背后反映出李寧公司目前并沒(méi)有一個(gè)完整價(jià)格戰(zhàn)略體系，這也是導(dǎo)致其價(jià)格定位失誤的關(guān)鍵。
轉(zhuǎn)型之殤及啟示
一方面源于行業(yè)自身發(fā)展的影響，一方面源于市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展的影響，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的影響，以及消費(fèi)者認(rèn)知發(fā)展的影響都在倒逼著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，成功必然屬于那些主動(dòng)求變的企業(yè)。雖然李寧的轉(zhuǎn)型步履維艱，但其自我救贖的成效已逐步顯現(xiàn)。李寧的轉(zhuǎn)型之殤就在于在錯(cuò)誤地預(yù)估市場(chǎng)的前提下，盲目地推行其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。如果不及時(shí)調(diào)整的話，無(wú)疑很難與這種主動(dòng)求變的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)相兼容。
首先，要明確自己的品牌定位。那些取得成功的運(yùn)動(dòng)品牌，都有清晰的定位，比如耐克主要定位于籃球領(lǐng)域，阿迪達(dá)斯主要定位于足球領(lǐng)域。雖然目前李寧牌的營(yíng)業(yè)收入占到了其總營(yíng)業(yè)收入的80%以上，但是其多品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致的戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，兵力分散以及品牌勢(shì)能下滑的問(wèn)題依然存在。令人欣喜的是公司創(chuàng)始人李寧先生最近一直在強(qiáng)調(diào)，李寧品牌是公司的核心，主要的資源要集中于此，這也為未來(lái)李寧品牌的成長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
其次，對(duì)于處在轉(zhuǎn)型期的李寧來(lái)說(shuō)，如何構(gòu)建一支富有執(zhí)行效率的團(tuán)隊(duì)，從而讓團(tuán)隊(duì)利益更緊密地捆綁在一起，以對(duì)抗組織轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)是極其重要的。組織轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)就是人的問(wèn)題，特別是人的執(zhí)行問(wèn)題，無(wú)論企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中多么艱難，組織的高層都應(yīng)該與員工及顧客保持多方位的溝通，以保證轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的問(wèn)題及時(shí)得以解決。另外，互聯(lián)網(wǎng)下的這場(chǎng)轉(zhuǎn)型和變化對(duì)組織本身也提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的官僚式組織結(jié)構(gòu)效率低下，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)和顧客的要求反應(yīng)緩慢，扁平化、柔性化和開(kāi)放型的組織結(jié)構(gòu)是未來(lái)組織發(fā)展的新形態(tài)。從這個(gè)角度來(lái)看，李寧在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中也要適時(shí)推動(dòng)其組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
最后，重新回歸組織效率和顧客價(jià)值。李寧的高庫(kù)存問(wèn)題一直是懸在其頭頂?shù)囊话堰_(dá)摩克利斯之劍，然而破解這一問(wèn)題的關(guān)鍵還是在于組織的效率和顧客的價(jià)值。雖然李寧正逐步實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的批發(fā)模式向現(xiàn)在的以零售為主導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變，但在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中難免會(huì)在品牌商、零售商等環(huán)節(jié)產(chǎn)生大量的冗余，組織的資源更多的是消耗在這些冗余之上，同時(shí)由于原有組織的結(jié)構(gòu)本身不容易被打破，決策者往往離市場(chǎng)和顧客很遠(yuǎn)，低效的庫(kù)存管理決策有可能本身就不符合顧客或者市場(chǎng)的要求。所以，如果李寧未來(lái)的轉(zhuǎn)型能夠在組織效率上做出改善，回歸到零售的本質(zhì)，可以相信，高庫(kù)存問(wèn)題也會(huì)逐漸得到解決。
另外，扁平化、柔性化的組織結(jié)構(gòu)客觀上也要求企業(yè)內(nèi)部組織獨(dú)立完整地面對(duì)顧客，獲取顧客的滿意，這對(duì)組織變革提出很高的要求。換個(gè)角度說(shuō)，組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地向顧客做出反應(yīng)，重新回歸到顧客價(jià)值層面。在轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客的價(jià)值不但不能夠被削弱反而更應(yīng)該被加強(qiáng)。時(shí)下，以小米、華為、魅族為代表的企業(yè)逐漸衍生出了一種“粉絲經(jīng)濟(jì)”，其背后的邏輯其實(shí)正是對(duì)顧客價(jià)值的重新拾起，而作為中國(guó)體育品牌代表的李寧更應(yīng)該在這一方面做出表率。
總而言之，李寧的轉(zhuǎn)型之殤重新印證了一個(gè)道理：過(guò)去成功的模式，可能會(huì)成為未來(lái)前進(jìn)的桎梏。在愈演愈烈的轉(zhuǎn)型浪潮中，企業(yè)能否成為浪尖的弄潮兒取決于自己的轉(zhuǎn)型定位是否精準(zhǔn)，組織的效率是否得以改善以及對(duì)顧客價(jià)值的重新回歸。
（來(lái)源：企業(yè)管理雜志）
